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「公司要投注多少人力去做 Growth?」這是在我的兩場 Intro to Growth 中都有人提到的疑問。

根據 Inside 上面這篇文章的 流量成長駭客(Growth Hacker)應該具備的條件

普遍大家對 Growth Hacker 的想像是

  1. 新一代的 VP of Marketing
  2. Growth Hacker 負責統籌跨部門的改版計畫,負責改善轉換率。擬定 Growth Plan 並調動跨部門支援執行。
  3. 此人必須同時懂 Marketing 與 Engineering,並且叫得動 Engineering Team。
  4. Growth Hack 是耗能極大的技術(需同時跨 Marketing,Engineering,Design)。

所以才會衍伸出這個疑惑:「公司要投注多少人力去做 Growth?」

(其實按照這個定義,通常只有 Engineering Lead 自己跑去學 Marketing 才有可能成立...,或者是公司大到能有專職的人轉職成 Growth Hacker 專注只做 Growth Hack)

Well,我會明確的回答,現在是 2015 年,標準答案是:公司要「投注所有人力去做 Growth」。

其一:公司的存在就是為了「Growth」

以前做產品,我們都被部門分權職掌迷惑了,以為 RD 只要負責開發功能就好,PM 只要負責安排資源就好,Art 只要負責設計就好,Marketing 只要負責行銷就好。結果通力合作下,產出一個巨大的畸形怪物。為什麼?因為所有人只 care 他們自己的業務。

大家各自做各自的,遇到業務重疊之下,互相吵架然後妥協一下,最後做出了完全沒道理的功能。以前 Startup 時期窮,大家關心公司成長,資源也少,程式碼醜但起碼都做在點上。公司募到錢請了一大堆人進來做產品,開發速度變快了,但是產品變得亂七八糟。

為什麼?因為員工不知道他們被雇用進來的意義在哪裡。所以他完全不關心公司產品與用戶死活,只關心他能不能玩到自己想玩的技術。這就是為什麼公司雇用了越來越多員工,但產品卻越來越退步。

所有人都忘了被雇用的目的以及雇用新人的目的,就是為了「Growth」。如果大家做產品沒有抱持著這種想法,公司不可能會成長,只會陷入部門執掌的內戰。內耗而不是成長然後擴大規模。

所以這是為什麼要投注所有人力去做 Growth 的其一原因。

其二:Growth Hacker 本身不可能叫得動所有的人同心 Growth Hack

Growth Hack 的技巧與心法可以很簡單也可以很複雜,其中大量牽扯到了前端 UX、Copywriting、AB Testing、數據判讀。主要的 GH 流程是先上工具對產品重要的指標數據進行監測,檢測到某些指標異常的低,進行改善。

「改善」講起來簡單,其實做到卻很難。

比如說,怎麼改進產品的 signup rate 或者是 referral rate?

在不理解 GH 的情況下工程團隊的「正常」反應

  • 當 Growth Hacker 跟工程團隊通報時的時候,工程師第一個直覺反應就會是「幹....又要改版了喔,是有完沒完啊」
  • 跑去請前端工程師埋個 funnel 做個兩種不同的設計 A/B Testing,他們的心裡就會幹「阿幹,是錢太多還有時間太多喔,一個設計都做不完了,還做兩個。」
  • 當檢測到整個 referral program 根本是爛的,需要更換成這個設計那個設計,搞不好設計師背後偷罵「阿那你主觀美感改了更醜好嗎」。

不要以為工程團隊就是懶惰,事實上產品一個「小」改版,其實遠非想像的簡單,更何況有時候 UI 與 UX 很主觀,光舌戰就要吵很久。

就算是 Engineering Lead 都不可能叫得動所有人「馬上」改善。更何況手上沒有兵權的 Growth Hacker。不馬上陷入內亂才有鬼。

其三:工程團隊必須要先理解,接著看到成果,才會有成就感,才會主動,才會覺得自己對公司進行了正向貢獻。

我印象最深刻的是,幾個月前當我只有跟另外一個部門在單獨研究 Growth Hack 時,改一點小東西都很難叫得動人。好吧,叫不動人,或者是同事忙到爆炸,只能自己下去自己改 code。但產品不小心變得醜了一點,大家就抓狂起來了。因為「不知道改了可以欉三小,而且感覺都很主觀」

後來當我發現內亂以及排斥的原因是不知道 growth 的原理, how it works 時(我一直開票要修這個那個,同事覺得我沒事找事幹起乩)。我決定寫了一份完整的投影片,跟整個 team 講解 growth hacks, how it works。然後雖然最近我把某個功能改的好像比以前更醜,但是 order 數瘋狂成長,原因是這個那個時。

有些同事眼睛聽完瞬間就亮起來。立馬可以舉一反三去找資料提出我們可以把某些功能跟流程改成 best practices,別人是怎樣做怎樣做的,我們可以試試看。而且 designer 在做設計時,也會自己多做一兩版,我們無法決定時,fnd 就直接開 A/B Testing 上去測轉換率。

產品設計突然間就有很大的突破,團隊也更自動自發去把細節做得很好。

差別只在於全 team 大多數懂了 growth hack how it works。大家改了的這個設計,可以立刻就從埋的 funnel 數據跳動,直接看到這個改版對整個產品以及轉換率以及利潤的改變。

這是一種很奇妙的成就感。

Summary

所以結論是:公司要投注多少人力去做 Growth?

答案是「全部」。

公司的員工必須懂 Growth 以及關心 Growth,並瞭解公司當季最關注的成長指標。否則你必須關心這個員工的存在正當性。

反過來,員工也必須問公司主管或老闆,究竟公司 Growth 注重的指標是什麼,否則很有可能最後結局也只是跟著大家瞎忙一場。

生命有限,別彼此浪費時間。

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