兩個禮拜前，我寫了一篇 HomeJoy 陣亡的討論。今天我要寫另外一個面向的探討。就是 HomeJoy 究竟怎麼死的。
在這個切入點之前，我必須要先談 YC 與其他加速器最大的不同：他們的加速器不教別的，教創業者「Growth」。
創業者只需要學會「Growth」
市面上有很多加速器，坦白來說你也不知道他們在加速什麼的，有些你加入了反而「減速」。
好，不多扯這個主題了。每個加速器不太一樣，有的教你怎樣造 Traction，有的教你簡報技巧，有的教你募資技巧，有的帶你大量曝光。
但真真切切的，報名加速器的創業者真的需要什麼，就是學會「怎麼做生意」，然後「成長」。
（所以不是教你做生意的加速器，就省點時間別去了....）
創業「無法」也「不能」 Game the system
PG 本人說過 ": starting a startup is where gaming the system stops working."。他認為創業是唯一個無法靠作弊成功的領域。
何謂 Gaming the system？就是像你上大學，大部份人考試考高分，並不是真的了解這門知識，而是知道「教授會考什麼」。你知道教授想出什麼會出什麼，所以你考高分。
但創業不是這樣，他無法靠「game the system」達到你想要的終點，你如果始終想要 "gaming the system"，這個心態會殺死你，只是死的時機點而已。
而 HomeJoy 就是這當中的一個例子。
HomeJoy 倒閉的真正原因：「Growth X Game the system」
雖然創業不能 Game the system，但 YC 還是找到了一顆「北極星」，那就是 Growth。並把這整個概念覆蓋到他們旗下的 startup 下。
公司圍繞著「成長」這個概念，可以讓創業聚焦。因為你要想辦法達到成長，所以你就不會浪費力氣在 big bang 式的媒體曝光，或者是砸大錢在廣告上。創業者會開始注重在產品的 AARRR。
好。那 HomeJoy 出了什麼問題呢？
OK。你要想想 HomeJoy 什麼時候從 YC 畢業的呢？2012 年七月。距離現在多久？三年。
三年拿到 10 億台幣資金，然後擴張到 31 個城市的 B 輪公司。你覺得這門生意是擴展的太成功還是太奇怪？創辦人才 20 幾歲。
這看起來反而像是類固醇打過頭的公司。
實體辦公室的迅速擴張
1） 首先軟體公司暴發式成長的公司不是沒有。但多是「純軟體」居多。就連當年爆發性成長的 Facebook，都沒有「實體 Operation辦公室」的快速擴張。但是 HomeJoy 擴張了 31 個點。
小孩玩大車，人數的迅速擴張
2） B 輪公司大多在 150 - 300 人規模。兩個年輕人要怎樣從只管 5 個人迅速「心智」上成長到可以管 150 人？
管 5 人，10人，20人，50人，100 人，500 人，都是不同等級的難度，需要時間與歷練。
而且還是 Operation-oriented base 的公司。
如果你上 HomeJoy 的 Glassdoor 一定可以看到類似的抱怨（對幼稚管理層的瘋狂抱怨）。而且還會是滿滿一大堆。
瘋狂盲目地燃燒資金，用「成長」去吸引下一輪投資者
3） 2012 開始剛好是 Uber like 的大爆發年，所以該年開始，只要你的題目是 Uber for Anything，都很好拿錢。消費者也很容易買單。
因為消費長也想要買單 Uber for everything。所以相關 O2O 題目瘋狂的爆發。錢變得很好拿。成長曲線也會很漂亮。（因為市場上從未有這一類的商品）
但是這就又燒出一個隱憂。拿到錢的人真的懂這個 Business Model 的成本結構嗎？
（當然台灣環境比較悲哀啦。所以根本沒有「拿到錢」的煩惱 XDDDDDD所以做 O2O 的通常是 run 幾個月就血流倒地了。）
矽谷都是燒錢式的把 business model 燒出來。不過這在 O2O 這一個領域開始踢到了大鐵板。Operation 真的非常非常非常非常地燒錢。
而且非常非常燒管理人才。我認為矽谷這樣 O2O 繼續玩下去，operation 的人才搞不好現在大概跟 Software Developer 一樣搶手吧。
清玉迅速展店都還是加盟主捧錢給總店，加盟金還是天價的高，都會迅速崩潰了。更何況是自己拿錢到處砸開「加盟店」。我想用這個例子你更能明白 HomeJoy 發生了什麼事。
一旦 retention rate 很低，幾乎就是賣 1 單賠 5 單吧。
不過 HomeJoy 需要錢，也有投資人的壓力。怎麼辦呢？反正他們有 Growth 曲線，就是繼續去募，他們也募到了 B 。
在這過程中，他們有思考自己的 model 問題在哪呢？我想應該也是沒有。
不然擴張 31 個城市還擴到其他國家(美國英國加拿大法國）這件事，看起來很屌，實質上在運營管理上根本像神經病一樣。矽谷很多觀念是很先進很成熟，但這是超越物理極限的事（需要大量管理人力以及運營經驗堆積），是不可能做到的。
HomeJoy 就如同他的僱員和同業批評的一樣：「盲目擴張，盲目追求增長」
一旦募不到下一輪，就趴了。
結論
O2O 雖然挑戰門檻極大。但並非不能做的生意。
Homejoy 的 CASE 正像海水退潮就知道誰沒穿褲子。接下來 O2O 界相信應該會有一系列海水退潮。
我自己覺得可以從 HomeJoy 這個例子裡面吸收的是：
- 要創業，慎選資金，沒辦法幫自己成長的資金與加速器少拿。
- Focus 在 Growth，可以省走歪路。
- 人員擴張，運營擴張，是成長結果不是成長手段。
- Never game the system
共勉之。