定位是非常有趣的一门学问。
有趣的是，企业在最初创业时往往一开始不会思考定位问题。企业会开始思考定位问题，通常是以下几个时机点：
- 现在事业无法得到合理的营收，寻找突围
- 现有事业遭受到强大的竞争对手，寻找突围
- 现有事业营收遇到增长天花板，寻找突破
这三个情况，其实都归因到了一个共同点：「增长问题」。
当企业开始研究「定位」这个议题时，往往是「增长」出了问题。
如何寻找自身的「定位」
市面上关于「定位」与「创新」这两个话题，有非常多相关的书籍。
不过往往很多企业研究定位，反而是越走越岔路，反而越研究越进坑。
当我们在说「定位」这件事时，很多人想到的 USP，Unique Selling Point。独特销售主张。
然而，独特销售主张是指公司产品的哪样特点呢？
我认为要深入找到公司与品牌的「定位点」，必须深入探讨一组公式
需求 = 场景 x 痛点 x KPI。
也就是市场的需求，是消费者在「何时」感受到了「什么痛楚」，在当时需要「什么样水准的解决方案」。
增长通常会出现这几种状况
其实我认为市场上的「需求」一直都在。
所谓的增长天花板，其实是以单个平面维度下去思考的结果。
增长是一个螺旋梯一样。你以为增长势能不见了。其实只是在单个面上增长方向尽了。将「场景」「痛点」「KPI」切碎了重新连后，会在另外一个维度重新生成增长，直到看见一条新的增长线。
所以。我们要做的，并不是去拼命的抓破头，硬是去找出我们的产品跟其他人有什么不同。而是要深入去思考，我们是在捕捉哪一条需求。他的需求三要素又是怎么连结起来。
从 Netflix 屡次创造第二曲线看创新
Netflix 是在互联网史上非常有名的公司，第一次肉眼可见的创新，打败了百视答，成了DVD + 串流影视行业巨头。而且目前又在进行了第二次肉眼可见大创新，企图颠覆好莱坞。
是 Netflix 天赋异禀能够善于抓住时代背景，做出合适的转行创新吗？
不是。其实，Netflix 从头到尾都在满足同样一群人、同样一种需求。只是他们善用科技与场景，牢牢抓住需求公式，不仅抓住时代风口并建立起强大护城河。
Netflix 本质上是餐馆生意
很多人一直看不明白 Netflix 是怎么赚钱的。因为 Netflix 之前是做租 DVD 起家的。后来成功转型搞 Streaming。现在变成狂拍自制片。拍片砸钱不手软。
看不懂模式股价公司却不断增长。
很多人对它们财务与操作手法质疑。看了网路上报导， Netflix 也只说这不是什么问题，在财务上只有一个目标，就是增加订阅户。
“增加订阅户”。不可能这么简单吧。每个网路公司都这么声称。
到底 Netflix 有什么独特之道？所到之处，势如破竹。
Netflix，其实本身就是一种餐馆模式。人都需要吃饭。同样的，人的注意力也需要被满足。（跟吃饭一样）
以前吃饭的时间是固定的。比如说每个人都是固定六七点下班，周末也休假。当时科技就是租 DVD 休闲。
所以影集的模式就是一周一连载。但是随著上班型态改变，科技型态改变。很多人晚上八点是看不了剧的。回到家都 11-12 点了。只剩深夜秀，非常闷。
比喻来说，人作息时钟变了。所以人没办法在晚上八点饭馆开饭，但晚上十一点只剩麻辣小龙虾。
所以人们会怎么做呢？结论是他会去买冷冻便当。也就是变通个方法，去抓隔天出字幕的盗版影集，或者是干脆等连载完一次看个够。
所以 Netflix 的看片特点，就如同随时可微波的便当一样，随时可吃，并且允许一次吃七个便当。
Netflix 如何打败百视达？
当然，Netflix 也不是一开始就这么厉害的。而是一间小公司。
在很久以前 VHS 与 DVD 还盛行时，大家都是开车到百视达去租片的。当时看片需要单片出租，有严格时间限制，并且有高额违约金。
Netflix 剛創業時的角度，從消費者的痛點切入：
- 需要开车去租片 => 可以请 Netflix 寄给租片者，并且可以邮寄返还
- 店里面租不到冷门片 => Netflix 租得到
- 逾期宽限时间短 => 逾期宽限时间长
当然，这使得 Netflix 先取得了市场的一部分份额，但不足以击败百视达。
Netflix 击败百视达的转捩点：15.95 无限租片
Netflix 真正打败了百视达的设计。是将单片租借制，改成了吃到饱模式。消费者只要付 15.95，手上可以同时有 4 部片子，没有还片期限。还一片就可以再借下一片。
这一步棋彻底解决了消费者的痛点。
原本消费者最大的痛点在于“还片”。很多消费者不是不想还片，而是片真的没看完。但是原先设计还片的机制设计的很死板，逾期金很高。
Netflix 一举取消了逾期金这件事。且改为月费吃到饱。让消费者觉得十分划算。
且每个月缴纳费固定费用这件事。大大保障了 Netflix 的现金流。自此以后，Netflix 业绩开始大幅增长。
第二曲线：DVD 租赁改为串流
后来，随著科技进步。Netflix 决定开拓线上串流市场。起初，因为频宽昂贵，这项业务是非常赔钱的。许多股东也非常的不谅解。
但是，Netflix 毅然而然的转型。从 DVD 转型线上主要解决了两件事
- 消费者租片能够更快，随时随地都能看片
- 消费者租片这个环节，再也没有还片环节
Netflix 当时起步时，是用了 3000 万美元与 StartZ 谈了2500部电影与影集的播放权利。4年到期后，StarZ 将续约费用提高到 3 亿美元，Netflix 拒绝了。
Netflix 自己不拥有影片版权，而与第三方谈时间与部数的痛点是：片库有限，消费者始终会看完站上热门票。并且版权续约费用昂贵。
所以有短时间，Netflix 上面新增了大量 Stadnup 喜剧、纪录片、老影集。因为这些片子版权费用低，而且深受消费者喜好。
后来 Netflix 摸清楚消费者需求后，又开启了另外一环变革。
Netflix 第三曲线：重新发明好莱坞
因为版权费用太贵。Netflix 开启了自制剧集之路。并且目前尝试重新发明好莱坞。
其实，消费者一直有看好片的需求。
然而，好片是什么？好片一般来说，可以拆解成两个元素「好演员」+「好剧本」。
而有名气的好演员（如钢铁侠）一般来说非常贵。Netflix 近来大量了启用 MCU 的其他演员（美国队长、猎鹰），来拍 Netflix 的影集与电影。
利用 MCU 的名气来引流，但实际上成本降低许多。
另外，好剧本的定义见仁见智，并非剧情高潮迭起，才能称之好剧本。在串流平台上，能够西引用户的反而是喜剧、做菜节目、悬疑纪录题材。
因此，Netflix 甚至推出了由钢铁侠导演强法洛主持的做菜节目，首集竟然有许多漫威演员出镜，如钢铁侠与蜘蛛人。吸引了更多粉丝。
本质上，消费者有消费好内容的需求。以前从每天一次，只能在电视机前面。到了每天数次，在家中各个角落。
而 Netflix 就是当中的渠道商，第一阶段：致力于消费者更容易取得影片，更少麻烦。第二阶段：致力于让好内容取得的费用更便宜。
所以 Netflix 中间的跨越二次曲线并不是运气好，而是螺旋型成长的一个过程。
Netflix 的两次创新，实质是同一需求
有很多人看不懂 Netflix 的两次战略，以为 Netflix 正在转行。其实 Netflix 一直没变，处理的一直是同个需求。
而是时代与科技改变了。所以消费者在不同场景的不同痛点与期望的 KPI 也有了改变。
如何精确定位？定位是什么，不是什么？
定位的意义，应该是你的企业「本质上在解决什么重复性的问题」，而你的企业可以在特定的场景（越高频的越好）下，可以以自己优势的方式，解决的更有效率。
所以当企业要做定位时，需要先行调研的是：
- 你的客户身处在什么场景，有什么样很痛的需求？（先将场景全列出来）
- 你的产品有什么特性？（先将特性，全部列出来）
通常消费者使用一个产品，往往不限于单一个场景。而创业，并不是每个场景都需要去解决，而是挑出最常出现的场景去解决。
比如，同一个产品，不同特点。就有小时级、天级、周级、月级的需求。所以，当你打造产品时，应该去考虑，我们目前正在想要添加的这些个功能、需求，使用的时间频率？
再来，需求有分成三种：
- 痛点：消费者不计一切代价都要办到的
- 痒点：消费者意识到，但现在解决不解决无所谓，还可以忍著
- 盲点：消费者完全没有意识到这是个问题，或者意识到，但认为解决代价太大或市场上没有解决方案
通常不是痛点的需求，没有太多的实做必要。痒点的解决通常只能当作一个亮点，而不是发售点。
定位这门学问中，值得注意的是，有三种特性不是「定位需要的特点」，这三种特性是：价格、品质、服务。
然而这也是大多数企业在做定位时，最容易自以为的优势。价格、品质、服务充其量只能作为「防御点」，而不能作为「进攻点」。
这是这三点在市场迭代，资本投入时，市面上所有产品会同步进化。因此无法形成有效特性。
小米最可惜也最严重的错误是，主打了价格、品质、服务，并无独特亮点。而手机是一门利润非常薄的生意，小米在主业上几乎无利可图。
小米有著良好的产品与领先的科技。却在时代竞争下，越来越无特点。反观传音在非洲，凭藉著独特的黑人自拍（一般手机专为白人设计，没有手机能够让黑人自拍也很帅的）优化打下了一大片江山。所谓黑人自拍才是产品特点。好价格、好品质并不是。
小米为了突围，于是利用既有的销售网路，销售起其他的民生消费品，如充电宝、牙刷等等其他用品。然而，这些产品还是有著同样一种战略性的错误，销售低价、品质高的产品。
小米活生生把自己做成了渠道商。然而，渠道商最不应该的是自己产制商品。小米若作为渠道商，真正的对手是拼多多。然而，拼多多不需要存货，低价市场面对的人群，也不考虑品质。
如何寻找市场上真正的需求？
定位大师特劳特也说：「定位不是有关于你做什么，而是你的竞争对手做什么。」
李叫兽在他的 14 天改变计画（文案框架课）里面提到「消费者并不是做出最好的选择，而是比过去的某个选择感觉更好的选择」。
所以，在你找到高频场景、大痛点、及其对应 KPI 后。你应该做的，并不是马上投入开发，而是去看，为了满足市场上需求，你的竞争对手做了什么。
李叫兽整理了十种需求本质：
- 低价
- 过程体验
- 新颖
- 便携性
- 可达性
- 订制化
- 性能
- 高端
- 降低风险
- 理想自我
消费者在这十种需求中，为什么需要选择你，过去消费者的默认选择又是什么？
将之写下来。
当我们写下来时，当然，某些观点可能沦为自 HIGH，这也无妨，当你在整理这些需求时，这些「特性」会针对不同的人群，产生不一样的化学反应。
而我们再从这些答案当中，找到最能切入的角度。
这里有个可以参考的框架。这是周郁凯在游戏化实战中，提出的一个八角理论。他提到人类由八种核心动力驱动。在这八角中，下面是短期驱动力，上面是长期驱动力。
以短期驱动力的角度，效果远比长期趋动力的效果明显许多。
然而，在同样一个需求特性中，不同人群中也有不同的反应。
若我们更进一步，使用马斯洛需求来分类。比如说一件日用商品的低价与否，在收入较低的人群里面，属于「安全需求」。
但是若是一件贵重的首饰，在收入较高的人群来说，价格高反而属于「安全需求」。并且购买首饰这个行为，反而同时属于「尊重需求」
总结
行文至此，做个总结。
其实，当我们在讲「定位」问题时，其实谈的是「增长」问题。
而一个需求市场有三个阶段：稀缺、品质、场景。
当市场上什么方案都没有或者是很烂时，这时候只要有产品，就能卖得很好。
到了下一个阶段，当市场上陆续出现一些方案时，这时候大家比拼的是品质、价值、服务。
而到了全饱和的情况下，这时候，就进行到了最终阶段的在细分场景里面找需求。
一旦找到了特定场景里的需求，并且在时代相对应的科技配合下，就可能爆发下一波稀缺。比如 PC 时代跨向了 Mobile 时代，就制造了一大波稀缺。
所以当你的企业，在增长遇见瓶颈时，首先第一件事情要做的是，察看自己的产品处于市场发展的哪一个阶段。不同阶段的主攻策略非常不同。
再来才是去思考，你的产品的特性，在哪些场景中，解决具有更大的优势。
一向都是快速的打败慢速的。高频的打败低频的。