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定位是非常有趣的一门学问。

有趣的是,企业在最初创业时往往一开始不会思考定位问题。企业会开始思考定位问题,通常是以下几个时机点:

  1. 现在事业无法得到合理的营收,寻找突围
  2. 现有事业遭受到强大的竞争对手,寻找突围
  3. 现有事业营收遇到增长天花板,寻找突破

这三个情况,其实都归因到了一个共同点:「增长问题」。

当企业开始研究「定位」这个议题时,往往是「增长」出了问题。

如何寻找自身的「定位」

市面上关于「定位」与「创新」这两个话题,有非常多相关的书籍。

不过往往很多企业研究定位,反而是越走越岔路,反而越研究越进坑。

当我们在说「定位」这件事时,很多人想到的 USP,Unique Selling Point。独特销售主张。

然而,独特销售主张是指公司产品的哪样特点呢?

我认为要深入找到公司与品牌的「定位点」,必须深入探讨一组公式

需求 = 场景 x 痛点 x KPI。

也就是市场的需求,是消费者在「何时」感受到了「什么痛楚」,在当时需要「什么样水准的解决方案」。

增长通常会出现这几种状况

其实我认为市场上的「需求」一直都在。

所谓的增长天花板,其实是以单个平面维度下去思考的结果。

增长是一个螺旋梯一样。你以为增长势能不见了。其实只是在单个面上增长方向尽了。将「场景」「痛点」「KPI」切碎了重新连后,会在另外一个维度重新生成增长,直到看见一条新的增长线。

所以。我们要做的,并不是去拼命的抓破头,硬是去找出我们的产品跟其他人有什么不同。而是要深入去思考,我们是在捕捉哪一条需求。他的需求三要素又是怎么连结起来。

从 Netflix 屡次创造第二曲线看创新

Netflix 是在互联网史上非常有名的公司,第一次肉眼可见的创新,打败了百视答,成了DVD + 串流影视行业巨头。而且目前又在进行了第二次肉眼可见大创新,企图颠覆好莱坞。

是 Netflix 天赋异禀能够善于抓住时代背景,做出合适的转行创新吗?

不是。其实,Netflix 从头到尾都在满足同样一群人、同样一种需求。只是他们善用科技与场景,牢牢抓住需求公式,不仅抓住时代风口并建立起强大护城河。

Netflix 本质上是餐馆生意

很多人一直看不明白 Netflix 是怎么赚钱的。因为 Netflix 之前是做租 DVD 起家的。后来成功转型搞 Streaming。现在变成狂拍自制片。拍片砸钱不手软。

看不懂模式股价公司却不断增长。

很多人对它们财务与操作手法质疑。看了网路上报导, Netflix 也只说这不是什么问题,在财务上只有一个目标,就是增加订阅户。

“增加订阅户”。不可能这么简单吧。每个网路公司都这么声称。

到底 Netflix 有什么独特之道?所到之处,势如破竹。

Netflix,其实本身就是一种餐馆模式。人都需要吃饭。同样的,人的注意力也需要被满足。(跟吃饭一样)

以前吃饭的时间是固定的。比如说每个人都是固定六七点下班,周末也休假。当时科技就是租 DVD 休闲。

所以影集的模式就是一周一连载。但是随著上班型态改变,科技型态改变。很多人晚上八点是看不了剧的。回到家都 11-12 点了。只剩深夜秀,非常闷。

比喻来说,人作息时钟变了。所以人没办法在晚上八点饭馆开饭,但晚上十一点只剩麻辣小龙虾。

所以人们会怎么做呢?结论是他会去买冷冻便当。也就是变通个方法,去抓隔天出字幕的盗版影集,或者是干脆等连载完一次看个够。

所以 Netflix 的看片特点,就如同随时可微波的便当一样,随时可吃,并且允许一次吃七个便当。

Netflix 如何打败百视达?

当然,Netflix 也不是一开始就这么厉害的。而是一间小公司。

在很久以前 VHS 与 DVD 还盛行时,大家都是开车到百视达去租片的。当时看片需要单片出租,有严格时间限制,并且有高额违约金。

Netflix 剛創業時的角度,從消費者的痛點切入:

  • 需要开车去租片 => 可以请 Netflix 寄给租片者,并且可以邮寄返还
  • 店里面租不到冷门片 => Netflix 租得到
  • 逾期宽限时间短 => 逾期宽限时间长                                                                                                                                     

当然,这使得 Netflix 先取得了市场的一部分份额,但不足以击败百视达。

Netflix 击败百视达的转捩点:15.95 无限租片

Netflix 真正打败了百视达的设计。是将单片租借制,改成了吃到饱模式。消费者只要付 15.95,手上可以同时有 4 部片子,没有还片期限。还一片就可以再借下一片。

这一步棋彻底解决了消费者的痛点。

原本消费者最大的痛点在于“还片”。很多消费者不是不想还片,而是片真的没看完。但是原先设计还片的机制设计的很死板,逾期金很高。

Netflix 一举取消了逾期金这件事。且改为月费吃到饱。让消费者觉得十分划算。

且每个月缴纳费固定费用这件事。大大保障了 Netflix 的现金流。自此以后,Netflix 业绩开始大幅增长。

第二曲线:DVD 租赁改为串流

后来,随著科技进步。Netflix 决定开拓线上串流市场。起初,因为频宽昂贵,这项业务是非常赔钱的。许多股东也非常的不谅解。

但是,Netflix 毅然而然的转型。从 DVD 转型线上主要解决了两件事

  • 消费者租片能够更快,随时随地都能看片
  • 消费者租片这个环节,再也没有还片环节

Netflix 当时起步时,是用了 3000 万美元与 StartZ 谈了2500部电影与影集的播放权利。4年到期后,StarZ 将续约费用提高到 3 亿美元,Netflix 拒绝了。

Netflix 自己不拥有影片版权,而与第三方谈时间与部数的痛点是:片库有限,消费者始终会看完站上热门票。并且版权续约费用昂贵。

所以有短时间,Netflix 上面新增了大量 Stadnup 喜剧、纪录片、老影集。因为这些片子版权费用低,而且深受消费者喜好。

后来 Netflix 摸清楚消费者需求后,又开启了另外一环变革。

Netflix 第三曲线:重新发明好莱坞

因为版权费用太贵。Netflix 开启了自制剧集之路。并且目前尝试重新发明好莱坞。

其实,消费者一直有看好片的需求。

然而,好片是什么?好片一般来说,可以拆解成两个元素「好演员」+「好剧本」。

而有名气的好演员(如钢铁侠)一般来说非常贵。Netflix 近来大量了启用 MCU 的其他演员(美国队长、猎鹰),来拍 Netflix 的影集与电影。

利用 MCU 的名气来引流,但实际上成本降低许多。

另外,好剧本的定义见仁见智,并非剧情高潮迭起,才能称之好剧本。在串流平台上,能够西引用户的反而是喜剧、做菜节目、悬疑纪录题材。

因此,Netflix 甚至推出了由钢铁侠导演强法洛主持的做菜节目,首集竟然有许多漫威演员出镜,如钢铁侠与蜘蛛人。吸引了更多粉丝。

本质上,消费者有消费好内容的需求。以前从每天一次,只能在电视机前面。到了每天数次,在家中各个角落。

而 Netflix 就是当中的渠道商,第一阶段:致力于消费者更容易取得影片,更少麻烦。第二阶段:致力于让好内容取得的费用更便宜。

所以 Netflix 中间的跨越二次曲线并不是运气好,而是螺旋型成长的一个过程。

Netflix 的两次创新,实质是同一需求

有很多人看不懂 Netflix 的两次战略,以为 Netflix 正在转行。其实 Netflix 一直没变,处理的一直是同个需求。

而是时代与科技改变了。所以消费者在不同场景的不同痛点与期望的 KPI 也有了改变。

如何精确定位?定位是什么,不是什么?

定位的意义,应该是你的企业「本质上在解决什么重复性的问题」,而你的企业可以在特定的场景(越高频的越好)下,可以以自己优势的方式,解决的更有效率。

所以当企业要做定位时,需要先行调研的是:

  • 你的客户身处在什么场景,有什么样很痛的需求?(先将场景全列出来)
  • 你的产品有什么特性?(先将特性,全部列出来)

通常消费者使用一个产品,往往不限于单一个场景。而创业,并不是每个场景都需要去解决,而是挑出最常出现的场景去解决。

比如,同一个产品,不同特点。就有小时级、天级、周级、月级的需求。所以,当你打造产品时,应该去考虑,我们目前正在想要添加的这些个功能、需求,使用的时间频率?

再来,需求有分成三种:

  • 痛点:消费者不计一切代价都要办到的
  • 痒点:消费者意识到,但现在解决不解决无所谓,还可以忍著
  • 盲点:消费者完全没有意识到这是个问题,或者意识到,但认为解决代价太大或市场上没有解决方案

通常不是痛点的需求,没有太多的实做必要。痒点的解决通常只能当作一个亮点,而不是发售点。

定位这门学问中,值得注意的是,有三种特性不是「定位需要的特点」,这三种特性是:价格、品质、服务。

然而这也是大多数企业在做定位时,最容易自以为的优势。价格、品质、服务充其量只能作为「防御点」,而不能作为「进攻点」。

这是这三点在市场迭代,资本投入时,市面上所有产品会同步进化。因此无法形成有效特性。

小米最可惜也最严重的错误是,主打了价格、品质、服务,并无独特亮点。而手机是一门利润非常薄的生意,小米在主业上几乎无利可图。

小米有著良好的产品与领先的科技。却在时代竞争下,越来越无特点。反观传音在非洲,凭藉著独特的黑人自拍(一般手机专为白人设计,没有手机能够让黑人自拍也很帅的)优化打下了一大片江山。所谓黑人自拍才是产品特点。好价格、好品质并不是。

小米为了突围,于是利用既有的销售网路,销售起其他的民生消费品,如充电宝、牙刷等等其他用品。然而,这些产品还是有著同样一种战略性的错误,销售低价、品质高的产品。

小米活生生把自己做成了渠道商。然而,渠道商最不应该的是自己产制商品。小米若作为渠道商,真正的对手是拼多多。然而,拼多多不需要存货,低价市场面对的人群,也不考虑品质。

如何寻找市场上真正的需求?

定位大师特劳特也说:「定位不是有关于你做什么,而是你的竞争对手做什么。」

李叫兽在他的 14 天改变计画(文案框架课)里面提到「消费者并不是做出最好的选择,而是比过去的某个选择感觉更好的选择」。

所以,在你找到高频场景、大痛点、及其对应 KPI 后。你应该做的,并不是马上投入开发,而是去看,为了满足市场上需求,你的竞争对手做了什么。

李叫兽整理了十种需求本质:

  • 低价
  • 过程体验
  • 新颖
  • 便携性
  • 可达性
  • 订制化
  • 性能
  • 高端
  • 降低风险
  • 理想自我

消费者在这十种需求中,为什么需要选择你,过去消费者的默认选择又是什么?

将之写下来。

当我们写下来时,当然,某些观点可能沦为自 HIGH,这也无妨,当你在整理这些需求时,这些「特性」会针对不同的人群,产生不一样的化学反应。

而我们再从这些答案当中,找到最能切入的角度。

这里有个可以参考的框架。这是周郁凯在游戏化实战中,提出的一个八角理论。他提到人类由八种核心动力驱动。在这八角中,下面是短期驱动力,上面是长期驱动力。

以短期驱动力的角度,效果远比长期趋动力的效果明显许多。

然而,在同样一个需求特性中,不同人群中也有不同的反应。

若我们更进一步,使用马斯洛需求来分类。比如说一件日用商品的低价与否,在收入较低的人群里面,属于「安全需求」。

但是若是一件贵重的首饰,在收入较高的人群来说,价格高反而属于「安全需求」。并且购买首饰这个行为,反而同时属于「尊重需求」

总结

行文至此,做个总结。

其实,当我们在讲「定位」问题时,其实谈的是「增长」问题。

而一个需求市场有三个阶段:稀缺、品质、场景。

当市场上什么方案都没有或者是很烂时,这时候只要有产品,就能卖得很好。

到了下一个阶段,当市场上陆续出现一些方案时,这时候大家比拼的是品质、价值、服务。

而到了全饱和的情况下,这时候,就进行到了最终阶段的在细分场景里面找需求。

一旦找到了特定场景里的需求,并且在时代相对应的科技配合下,就可能爆发下一波稀缺。比如 PC 时代跨向了 Mobile 时代,就制造了一大波稀缺。

所以当你的企业,在增长遇见瓶颈时,首先第一件事情要做的是,察看自己的产品处于市场发展的哪一个阶段。不同阶段的主攻策略非常不同。

再来才是去思考,你的产品的特性,在哪些场景中,解决具有更大的优势。

一向都是快速的打败慢速的。高频的打败低频的。

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